Crisis de comunicación en las organizaciones

Según Jones Machado (2020), la crisis de comunicación (CC) es un evento «de naturaleza sorpresiva» que genera «inestabilidad e incertidumbre», con potencial de provocar «impactos humanos, financieros, políticos, materiales y para la reputación», lo cual lleva a «un periodo de cambio y toma de decisiones con miras a lograr el equilibrio». Lo anterior resulta más intenso a la luz de cambios tecnológicos y conductuales como la instantaneidad y alcance de los mensajes, su fácil replicabilidad multimedial o el carácter activo y autoorganizado de los receptores. Es así que, «no solo aumenta la visibilidad de los hechos, potenciando la crisis, sino que también afectará las prácticas de gestión de crisis». (Idem) Para Alexander G. Nikolaev (2010), la CC es: «un periodo en el cual -bajo circunstancias extremas- se pone a prueba la eficacia de las estructuras de relaciones públicas de la organización» y, por tanto, un momento en el cual «destacan las destrezas del personal a cargo del área» (Coombs y Holladay, 2010).

El impacto multidimensional de las CC obedece a un origen multicausal en escenarios donde se pueden superponer «fallas y errores en la gestión y administración: ya sea por falta de planificación, prevención, auditoría, control, capacitación, simulacros, ética y transparencia en los negocios, y mala gestión de personas, ya sea por desinformación, mala relación con la prensa, arrogancia de la alta dirección al negar la posibilidad de crisis o ignorar las alertas que emite el ambiente organizacional». (Machado, Idem). Así, la coexistencia y creciente intensificación del uso y/o extensión de espacios digitales (en particular, redes sociales); del teléfono móvil; el aumento de posibilidades para la viralización negativa de contenidos; la convergencia de medios y la globalización (económica y cultural) exigen la presencia, visibilidad y credibilidad de las organizaciones, a la vez que facilitan el surgimiento de las CC.

Lo anterior obliga a monitorear la cantidad y contenido de las menciones a la organización; determinar su origen, veracidad y potencial dañino; diseñar y estudiar hipotéticos escenarios de conflicto; así como a elaborar planes de contingencia y respuesta que corresponda. El incremento porcentual de mensajes negativos (reunidos en un período consecutivo de días y comparados con datos anteriores) revela daños inequívocos; en paralelo, el índice de salubridad, indicador extraído al dividir el número de mensajes positivos o neutrales entre el total recogido, ofrece otro ángulo para fortalecer el análisis y tomar decisiones.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

de la Fuente, Laura Gabriela. Redes sociales para organizaciones: una guía básica. La Rioja: Proyecto Libro – E, 2015. Libro digital.

Machado, Jones. Gestão estratégica de comunicação de crise. Santa Maria: Editora Facos - Universidade Federal de Santa Maria, 2020.

Nikolaev, Alexander G. Thirty common basic elements of crisis management plans: guidelines for handling the acute stage of “hard” emergencies at the tactical level.

En: Coombs, W. Timothy y Holladay, Sherry J. The Handbook of Crisis Communication. Wiley & Blackwell, 2010.

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