Hotel Panorama: ¿La historia de nunca acabar?

No es hacer leña del árbol que nació torcido. Ningún sector de la economía cubana escapa de errores semejantes, ahí está el dilema

MARÍA JULIA MAYORAL

A pesar de los contratiempos, el Panorama es una edificación vistosa y de calidad. 

El Panorama, una instalación hotelera en construcción oficialmente desde septiembre de 1999, es una edificación vistosa que, aun sin terminar, ofrece un toque de distinción a la zona de Monte Barreto en Miramar.

Su diseño arquitectónico se distingue por la prominencia de los paneles de vidrio de un azul intenso en las paredes exteriores y en la cubierta del atrio, más de 8 000 metros cuadrados, y por la concepción escalonada e irregular de la estructura.

Para los representantes del grupo de turismo Gaviota, a cargo de la explotación del inmueble junto a la cadena LTI, la instalación puede llegar a ser un buen producto con categoría Cuatro Estrellas de Ciudad, pues reúne las características necesarias. Sin embargo, a los turoperadores internacionales se les ha comunicado N posibles fechas de apertura del hotel y ninguna se ha cumplido.

DECISIÓN RIESGOSA

A mediados de diciembre del año anterior, el consejo de dirección del Panorama decidió iniciar las operaciones aunque solo 34 de las 317 habitaciones estaban listas para recibir turistas, y sin seguridad en el óptimo funcionamiento de los sistemas técnicos de la edificación.

Empeñados en la terminación del hotel.

Manuel Valdés Fuego, director adjunto del hotel (representante de Gaviota), afirma que una semana antes del 27 de diciembre del 2002 (ese día alojaron a los primeros cuatro huéspedes), el lugar parecía una ciudad después de un bombardeo. Cuando ya estaban compuestas las cosas llegó una racha de roturas en el sistema de climatización, en las tuberías de agua y por filtraciones de distintos orígenes. Aunque estos problemas fueron resueltos con agilidad y existe un llamado puesto de mando de los constructores, inversionistas y explotadores para enfrentar las contingencias, hoy no poseen certeza de que no vuelvan a repetirse roturas y desperfectos.

Recientemente, cuando recorrí la instalación, había 130 habitaciones de alta para acoger a turistas; sin embargo, esa cifra resulta muy variable, porque continúan detectándose "vicios ocultos". Con ese término los especialistas engloban los disímiles problemas que en cualquier momento pueden surgir, sin posibilidad de preverlos.

Toda puesta en marcha, advierte el Director adjunto, es un período traumático. Quizás pueda pensarse que violentamos la etapa de pruebas con la decisión de recibir turistas sin esperar a la terminación de ese proceso; pero lo cierto es que la construcción del Panorama tenía que terminarse en diciembre del 2000. Con nuestra entrada, agrega, tratamos de acelerar las labores constructivas.

UNA HISTORIA TORTUOSA

¿Cómo explicar que a esta altura, marzo del 2003, no esté concluida la construcción civil del hotel, y no sea posible definir su fecha exacta? Si la intención fuera señalar responsables, en la lista sería justo incluir desde proyectistas e inversionistas, al equipo contratista, constructores, suministradores y actuales explotadores, aunque no pueden ser medidos con el mismo rasero.

En el refranero popular hay una sentencia que bien podría usarse en este caso: "Árbol que nace torcido, jamás su tronco endereza". Para edificar el Panorama no hubo una correcta preparación técnica previa. Las primeras fisuras se pusieron de manifiesto cuando, ya iniciada la ejecución, comenzaron a detectarse errores e incompatibilidades en los proyectos que contrató y aprobó el inversionista, elaboró la Empresa de Proyectos de Ciudad de La Habana, revisó y respaldó en su momento el grupo Gaviota y aceptó realizar la Asociación Económica Internacional, integrada por el contingente Blas Roca y la compañía española ACCIONA.

El contrato entre el inversionista (la empresa inmobiliaria ALMEST) y la Asociación dejó sentado que la obra (de no pocas complejidades) se construiría en un plazo de 15 meses para finalizar en diciembre del 2000, con un precio cerrado y bajo la modalidad de Llave en Mano de construcción y montaje. ¿Irresponsabilidad, exceso de confianza o desconocimiento del alcance de los trabajos? Esa es una pregunta que me he hecho muchas veces, al estudiar este y otros casos parecidos, en que se conciben, aprueban e informan planes, metas y sucesivos compromisos imposibles de cumplir.

Siguiendo la pista de los documentos, vemos que entre la suscripción del contrato y la firma del acta de inicio de la obra transcurrieron tres meses: un tiempo que ambas partes pactaron no incluir en los 15 meses de ejecución pues, aunque estaban iniciados los trabajos, era preciso resolver dificultades en los proyectos.

Luego, en el transcurso de la construcción, fueron suscritos de común acuerdo 13 suplementos al contrato, que convenían la rea-lización de modificaciones y nuevas tareas. Solo dos de los 13 se concibieron con plazos adicionales; así, se determinó aplazar la entrega de la edificación hasta el 10 de abril del 2001 y posteriormente otorgar otros 75 días, en febrero del 2002, con vistas a solucionar problemas en el sistema de climatización, lo cual fue posible dada la dilación del proceso constructivo.

Para el contingente Blas Roca enfrentar la encomienda era un verdadero desafío por su incipiente experiencia en las llamadas obras de arquitectura. Apostó a que el socio extranjero (ACCIONA) proporcionaría conocimientos sobre las nuevas tecnologías y materiales, experiencia en contratación y gestión de los suministros, así como capacidad de dirección y organización. Pero la relación no satisfizo ninguna de esas necesidades, según confirman Luis Hurtado, jefe del contingente, y el ingeniero civil Carlos Manuel Capote, jefe de obra por la parte cubana en la Asociación.

Esas dificultades con la empresa española no son nuevas, estuvieron presentes casi desde el inicio. Entonces, ¿por qué no se decidió disolver la unión temporal, si estaba claro que los objetivos planteados por el país para toda participación extranjera en la economía nacional no iban a concretarse?

El contingente Blas Roca, por su parte, en vez de aplicar soluciones o atenuantes ágiles a los problemas y exigir adecuadamente a la empresa ACCIONA por el incumplimiento de lo pactado, empeoró el curso de la inversión por deficiencias propias en los métodos de dirección, decisiones que violentaron la secuencia constructiva y causaron pérdidas materiales y financieras, la ausencia o poca efectividad de los jefes de área en la obra (los encargados de dirigir y coordinar directamente el trabajo de las cuadrillas) y por su poca capacidad para rectificar a tiempo las insuficiencias que de manera reiterada le señalaron los inversionistas y cuadros principales del Ministerio de la Construcción.

En el reciente balance anual del MICONS, el vicepresidente del Consejo de Ministros, José Luis Rodríguez, señaló, entre otros errores del proceso inversionista, la falta de seriedad en los compromisos de entrega de las instalaciones. Cuando se fije una fecha de terminación, dijo, tiene que ser esa y no otra, pues no solo se deteriora la imagen del constructor, sino también el objetivo de la inversión. El Panorama es un ejemplo ilustrativo.

Si lo ocurrido en la edificación de este hotel sirve de "pie forzado" para reflexionar sobre males del sistema empresarial cubano, tampoco no pueden dejarse de mencionar los problemas asociados a la insuficiente calificación de operarios (en este caso albañiles), la fluctuación y el bajo rendimiento de la fuerza laboral, así como la ineficacia de jefes intermedios para dirigir a los trabajadores.

Rolando Barrero, quien en determinados períodos de la ejecución recibió la tarea por parte del MICONS de "resolver situaciones críticas", comenta que las lagunas en los proyectos, las modificaciones solicitadas por ALMEST y la excesiva demora en la contratación de los suministros por parte de la Asociación crearon grandes dificultades, unidas al incumplimiento de suministradores nacionales y extranjeros.

El especialista también opina que no siempre la planificación de los trabajos estuvo en concordancia con la cantidad de hombres, además en varias ocasiones se sacaron constructores para "cumplir otras tareas", por decisión de la dirección del Blas Roca y por presiones del MICONS. El hotel, afirma, estuvo meses en que parecía un fantasma, entrabas a la obra y no veías ningún movimiento.

Lo sucedido en esta inversión refleja no pocos errores comunes a los existentes en otras obras y sectores de la economía nacional, aun cuando no se comenten públicamente y en ocasiones queden encubiertos o aminorados bajo el velo del Período Especial. Sea en el mundo de las construcciones o en cualquier otra esfera, se impone antes de empezar a hacer, tener bien concebido qué se quiere, cómo ejecutarlo, con cuánto gasto de dinero y fuerza de trabajo, qué preparación tienen los participantes en el proyecto, qué tiempo será preciso emplear... en fin, una evaluación completa.

CONTRATOS Y CONTRADICCIONES

Por incumplimiento de los plazos de ejecución, ALMEST a finales de abril del 2002 reclamó la ejecución de la Garantía de Fiel Cumplimiento prevista en el contrato con la Asociación Económica Internacional Panorama. Mediante esa acción la empresa inmobiliaria recibió aproximadamente 1,8 millones de dólares, aportados por la Asociación, según precisa Lissette Sánchez Rivas, al frente de la unidad básica inversionista.

A primera vista, en un juicio estrecho del asunto, podría considerarse como un hecho ventajoso que ALMEST —propietaria del hotel—, cobrara la mencionada penalización, pero ¿cuánto hubiera ingresado el país si la instalación turística estuviera en pleno funcionamiento?

Cabe preguntarse también, ¿si la obra no se hubiese dilatado tanto, el contingente Blas Roca estuviera calculando hoy pérdidas superiores a los 1,5 millones de pesos, debido principalmente a los gastos fijos en una inversión que no generó en el tiempo los ingresos previstos? ¿Cuánta divisa deberá gastarse todavía para poder explotar el hotel? De no ser por los contratiempos, ¿existiría la cadena de impagos a los suministradores? ¿Hasta qué punto los cambios solicitados por inversionistas y explotadores introdujeron mayores factores de riesgo?

No hay quien niegue que todo o casi todo ha sido llevado a relaciones contractuales, ni que hayan faltado los litigios legales entre las partes involucradas, con la intervención de los tribunales, incluido el Tribunal Supremo Popular. Pero a esta altura, cuando está por terminar la mayor parte de las habitaciones, muchas de ellas sujetas al arribo de suministros recientemente solicitados en el exterior en calidad de reposición —ya sea a causa de vencimiento, roturas o sencillamente del robo indiscriminado—, uno no puede dejar de cuestionarse qué efecto práctico tuvieron los contratos, más allá de aportar evidencias sobre las responsabilidades, la mayoría de las cuales recaen sobre la Asociación Económica Internacional.

Quienes gustan ver "la paja en el ojo ajeno", podrían considerar que comento problemas circunscritos a una inversión, en nada relacionados con ellos. Sin embargo, apunto debilidades que podrían invitar a muchos a meditar y a resolver deficiencias en el interior de sus propias organizaciones empresariales.

Para mí no es nada grato relatar amargas realidades como las planteadas aquí; detesto el insano regodeo al hurgar en la llaga abierta. Me anima la posibilidad de ayudar a sacar provecho de los errores; de ellos también se aprende, estudiarlos con profundidad y transparencia puede servir para no volver a repetirlos.

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